Les communs organisationnels : la démocratie par la connaissance comme levier d’efficacité.
Une nouvelle gouvernance collective créatrice de valeur sociétale et financière.
Cet ouvrage en partie collectif esquisse les lignes d’un dispositif d’intervention permettant d’instaurer une démocratie par la connaissance au travail. Ce dispositif socio-technique vise à amplifier fortement l’efficacité collective, indispensable pour relever les défis de la transition écologique et solidaire. Il permet de générer des actifs immatériels stratégiques, jusqu’ici invisibles, qui constituent de véritables garanties pour les financeurs et les investisseurs quant à la fiabilité et la robustesse de la structure ou du groupement. Ces actifs relationnels intègrent de nouveaux indicateurs de valeurs et de richesses. Une telle démarche nécessite la mise en oeuvre d’une gouvernance partagée selon le principe de bicamérisme économique.
Préambule : Démocratie par la connaissance et nouvelle gouvernance partagée
Alors même que nous passons près de la moitié de notre temps éveillé au travail, franchir le seuil de son lieu de travail suffit souvent à faire perdre notre qualité de citoyen. Nous devenons un employé placé dans une relation de subordination, sans véritable pouvoir de délibération et encore moins de décision.
Ces hiérarchies verticales placent certains individus « au-dessus » des autres. Elles installent des rapports asymétriques, parfois de domination, qui entretiennent un déficit de reconnaissance des capacités réelles de chacun.
Ce type d’organisation favorise des pratiques managériales qui exposent les personnes au manque de considération, au mépris voire à l’humiliation. Pour reprendre Cynthia Fleury, lorsqu’un sujet fait durablement l’expérience d’être disqualifié, ignoré ou rabaissé, la blessure de non-reconnaissance se transforme en ressentiment. Cette aigreur sociale conduit au désengagement.
De plus, ce manque de considération au sein de nos institutions ordinaires ne contribue-t-il pas à orienter une partie des travailleurs vers un vote de sanction, notamment en faveur de l’extrême droite ?
Cette violence au travail ne peut ainsi être réduite à la seule responsabilité d’individus aux comportements dits « toxiques ». Elle a pour origine principale un inconscient politique, organisationnel, qui normalisent les relations asymétriques. Cet inconscient constitue un puisant lieu de reproduction des hiérarchies verticales instituées. selon l’analyse institutionnelle (Christiane Gilon, Rémi Hess, Georges Lapassade, René Lourau, Patrice Ville), à travers cet inconscient, ces normes sont incorporées puis reproduites. Elles naturalisent ainsi la verticalité, légitime la domination, renforce la bureaucratie et banalise certaines formes de violences institutionnelles. Cet inconscient politique entrave fortement la possibilité d’une véritable démocratie interne et, par conséquent, d’une intelligence collective, pourtant indispensable pour relever les défis de la transformation écologique et sociale. Lorsqu’elle existe, la démocratie au travail se limite trop souvent à une participation de façade.
Dès lors, une question essentielle se pose : comment passer d’organisation structurée par des hiérarchies verticales à des hiérarchies fonctionnelles, permettant de faire face collectivement aux défis de la transformation écologique, économique et sociale ?
Comment redonner aux actrices et acteurs d’une organisation, un véritable pouvoir de délibération et de décision ?
Pour dépasser cet écueil, nous proposons une démocratie par la connaissance, véritable moteur d’efficacité collective. Ce dispositif repose sur la mise en commun et en visibilité des connaissances des parties prenantes, y compris de leurs désirs d’oeuvrer, leur capabilités. Cette mise en commun permet de générer des supports communs de délibération, en vue d’acter des décisions collectives, en particulier des alliances collectives de travail, appelées des alliances pour la valeur par Charlotte Lerat.
Grâce aux interventions de facilitateurs lors de leurs restitutions, ces communs organisationnels* constituent des objets médiateurs de reconnaissance mutuelle, de résonance et d’efficacité collective.
Une telle démocratie productrice de connaissances autorise une organisation frugale du travail — au sens de Abhinav Agarwal : faire mieux et plus, avec moins de ressources pour plus de personnes.
Au travers la documentation de communs organisationnels, elle autorise aussi la constitution d’actifs immatériels stratégiques — au sens de Jacky Ouziel — authentiques garanties pour les financeurs, actifs extra-financiers selon la nomenclature de Bercy, voire actif financier à condition d’une mesure de l’impact de l’alliance collective avec de nouveaux indicateurs de richesses.
Elle ouvre ainsi la voie à de nouvelles formes de rémunération.
Dans le prolongement des travaux de Isabelle Ferreras sur le bicamérisme économique, la mise en œuvre d’une démocratie par la connaissance suppose d’instituer une nouvelle gouvernance partagée, de nature tripartite, reconnaissant à égalité chacun des corps constituants de l’organisation. Ce mode d’organisation favorise fortement la conduite de projets complexes ainsi que le passage à l’échelle d’une structure.
Les expériences de vie, des warm data selon Nora Bateson, les principales sources des connaissances constituent une donnée d’entrée essentielle d’un dispositif de démocratie par la connaissance.
Dès lors, comment garantir la souveraineté de ces données personnelles, entendus comme sources de vérités personnelles en ingénierie des systèmes ?
Dans la continuité d’un Web ouvert et décentralisé promu par le World Wide Web Consortium (W3C), le principe est simple : les données restent « chez la personne », et ce sont les applications, y compris l’IA, qui y accèdent uniquement avec son autorisation, plutôt que l’inverse, sans dépendre d’une plateforme centrale.
* Une ébauche de notre approche des communs organisationnels a été publié dans un article de Abhinav Agarwal, Anthony Frémaux et Jacky Ouziel, intitulé « Les communs organisationnels : des actifs immatériels stratégiques (AIS) », dans la Revue du financier de novembre 2025 .
Ces contenus sont protégés par une licence Creative Commons CC BY-NC-ND. En respect de l’ISTE, éditeur du futur ouvrage, le développement des postulats et lignes de dispositifs sont uniquement accessibles à un cercle restreint avec un mot de passe.
Un grand Merci à Abhinav AGARWAL et Jacky OUZIEL, auteurs de chapitre de cet ouvrage, pour notre collaboration inspirante.
1. Instaurer une démocratie par la connaissance, condition d’efficacité collective pour la transformation écologique et solidaire
Les défis contemporains liés aux transitions écologiques, sociales et technologiques appellent des formes renouvelées de coordination collective, de décision et de production de la valeur. Dans ce contexte, la démocratie par la connaissance ne saurait être réduite à un idéal politique. C’est une nécessité fonctionnelle pour reconnaître, mobiliser et articuler les contributions des individus et des collectifs dans la transformation de nos modes de production, de distribution, de consommation et d’organisation.
2.Typologie des hiérarchies verticales à l’origine des violences destructives des pouvoirs d’agir
Pourquoi
Le communs organisationnels sont des moyens d’amoindrir les hiérarchies verticales non fonctionnelles, à l’origine des violences destructives des pouvoirs d’agir, dont font partie les connaissances de soi, des autres et des non humains.
La violence naît de l’instauration de hiérarchies verticales qui place certains individus « au-dessus » des autres. Elle nait de Relation asymétrique ou de domination.
L’ensemble des communs organisationnels constitue une protection pour éviter l’installation d’une bureaucratie, c’est à dire qu’un petit groupe dominant décide de l’organisation et que les autres exécutent.
3. Mode de construction et typologie des communs organisationnels : un écosystème vivant
Comment
L’ensemble des communs organisationnels forment un écosystème dynamique et évolutif où cinq “communs fondateurs” s’alimentent mutuellement.
Les communs organisationnels orientent et conditionnent la mobilisation des capabilités pour produire les richesses économique, sociale et environnementale, en accord avec les valeurs et la raison d’être de la structure.
Chaque commun organisationnel part du choix d’un processus ou d’un projet prioritaire et aboutit à une alliance collective de travail pour le mettre en oeuvre ou apprendre à le mettre en oeuvre.
4. Classification de connaissances – Partie 1
Comment
Le but de cette classification de connaissances est de faciliter la transformation d’expériences en connaissances et d’identifier les compétences associées.
Cette classification de connaissances comprend 5 dimensions interdépendantes. Elle est inspirée de l’éthique du care de Joan Tronto et des trois écologies de Félix Guatarri, complété de la dimension : les moyens de production et le capital financier.
Cette typologie constitue l’une des dimensions d’une ontologie de connaissances.
Sources principales de cette recherche-action : les pratiques des dispositifs contributifs
des réseaux d’échanges réciproques de savoirs et des arbres de connaissances
Depuis 1995, Anthony FREMAUX et son équipe font pousser des arbres de connaissances, dispositifs web contributifs de reconnaissance de la contribution de chaque individu à un collectif et de décision collective.
Ces cartographies co-construites constituent de puissants communs organisationnels.
Cela explique t-il la résistance de DRH à les mettre en oeuvre ?
Depuis 1995, Anthony a accompagné de multiples chantiers de mise en oeuvre de dispositifs contributifs d’arbres de connaissances, auprès de grands groupes, de collectivités territoriales, d’un grand syndicat et d’un gouvernement. Inspiré des réseaux d’échanges de savoirs*, de l’analyse institutionnelle, de l’autogestion pédagogique et des arbres de connaissances**, cette cartographie dynamique des richesses humaines d’une communauté facilite l’entraide, la formation réciproque, la coopération et la décision collective.
*Claire et Marc HEBER-SUFFRIN
**Michel SERRES, Pierre LEVY et Michel AUTHIER
Depuis 2009, Anthony travaille avec Christophe D’IRIBARNE, mathématicien, concepteur des algorithmes des arbres de talents, communs organisationnels. Et Alain D’IRIBARNE, ex administrateur de la MSH, en tant que conseiller.
Et depuis 2020, Anthony travaille aussi avec Abhinav AGARWAL et Jacky OUZIEL qui inspirent ces travaux au sujet de co-construction et de décision collective de l’organisation d’un travail réellement humain*, condition de valorisation d’actifs immatériels relationnels stratégiques.
* Le régime d’un travail réellement humain est un principe énoncé par l’Organisation internationale du travail (OIT) dès sa création, en 1919. C’est un travail où chaque individu bénéficie d’une reconnaissance comme auteur ou contributeur de la chose œuvrée et d’une liberté de coopération (Suppiot, 2019).
Cette conceptualisation, les éléments de méthodes associés et leurs concrétisations informatiques avec les arbres de talents n’auraient pas pu voir le jour sans les fructueuses collaborations avec Abhinav ARGARWAL, Jacky OUZIEL et Christophe D’IRIBARNE.
