Les communs organisationnels : une démocratie par la connaissance, créatrice de valeur sociétale et financière.
Ou comment amoindrir les violences destructives des pouvoirs d’agir ?
Préambule : Démocratie par la connaissance et gouvernance partagée
Alors même que nous passons près de la moitié de notre temps éveillé au travail, franchir le seuil de son lieu ou de son temps de travail suffit souvent à faire perdre notre qualité de citoyen. Nous devenons un employé placé dans une relation de subordination. Ce rapport hiérarchique vertical, largement dysfonctionnel, engendre des violences ordinaires et un manque de reconnaissance des capacités réelles, ce qui freine grandement la possibilité de démocratie* et donc d’intelligence collective. *Une démocratie articule débat (délibération) et vote (décision).
Les structures verticales qu’il instaure conditionnent en effet des modes de management et d’organisation favorables aux relations asymétriques et à faire vivre l’expérience du mépris et de l’humiliation.
Pour reprendre les analyses de Cynthia Fleury, cette expérience malheureuse est non seulement contre-productive, mais aussi le mépris et l’humiliation alimentent une aigreur sociale qui peut se traduire par une méfiance et un ressentiment, expliquant en partie le vote d’extrême droite.
Cependant, pour beaucoup d’entre nous, faire entrer la démocratie au travail rime avec des temps longs de discussion — la fameuse réunionnite — qui suspendent l’activité sans impact sur une décision ou une action organisée.
C’est pourquoi nous proposons une démocratie productrice d’efficacité collective et de valeur : une démocratie par la connaissance. C’est un dispositif de mise en commun et de visibilité des connaissances des parties prenantes, y compris de leurs désirs d’oeuvrer (capabilités). Le but est de générer des supports communs de délibération à partir de ces connaissances et d’acter des décisions collectives, en particulier des alliances collectives de travail, appelées des alliances pour la valeur par Charlotte Lerat.
Grâce aux interventions de facilitateurs lors de leurs restitutions, ces communs organisationnels* constituent des objets médiateurs de reconnaissance mutuelle, de résonance et d’efficacité collective.
Une telle démocratie productrice de connaissances autorise une organisation frugale du travail — au sens de Abhinav Agarwal : faire mieux et plus, avec moins de ressources pour plus de personnes.
Au travers la documentation de communs organisationnels, elle autorise aussi la constitution d’actifs immatériels stratégiques — au sens de Jacky Ouziel — authentiques garanties pour les financeurs, actifs extra-financiers selon la nomenclature de Bercy, voire actif financier à condition d’une mesure de l’impact de l’alliance collective avec de nouveaux indicateurs de richesses.
Elle ouvre ainsi la voie à de nouvelles formes de rémunération.
Selon les travaux de Isabelle Ferreras sur le bicamérisme économique, pour être être déployé, une démocratie par la connaissance nécessite une gouvernance partagée tripartite équilibrée, d’autant plus pour la mise en oeuvre de projets complexes.
Les expériences de vie, des warm data selon Nora Bateson, les principales sources des connaissances constituent une donnée d’entrée essentielle d’un dispositif de démocratie par la connaissance.
Dès lors, comment garantir la souveraineté de ces données personnelles, entendus comme sources de vérités personnelles en ingénierie des systèmes ?
Dans la continuité d’un Web ouvert et décentralisé promu par le World Wide Web Consortium (W3C), le principe est simple : les données restent « chez la personne », et ce sont les applications, y compris l’IA, qui y accèdent uniquement avec son autorisation, plutôt que l’inverse, sans dépendre d’une plateforme centrale.
* Une ébauche de notre approche des communs organisationnels a été publié dans un article de Abhinav Agarwal, Anthony Frémaux et Jacky Ouziel, intitulé « Les communs organisationnels : des actifs immatériels stratégiques (AIS) », dans la Revue du financier de novembre 2025 .
Ces contenus sont protégés par une licence Creative Commons CC BY-NC-ND. En respect de l’ISTE, éditeur du futur ouvrage, le développement des postulats et lignes de dispositifs sont uniquement accessibles à un cercle restreint avec un mot de passe.
Un grand Merci à Abhinav AGARWAL et Jacky OUZIEL, auteurs de chapitre de cet ouvrage, pour notre collaboration inspirante.
1. Instaurer une démocratie par la connaissance, condition d’efficacité collective pour la transformation écologique et solidaire
Les défis contemporains liés aux transitions écologiques, sociales et technologiques appellent des formes renouvelées de coordination collective, de décision et de production de la valeur. Dans ce contexte, la démocratie par la connaissance ne saurait être réduite à un idéal politique. C’est une nécessité fonctionnelle pour reconnaître, mobiliser et articuler les contributions des individus et des collectifs dans la transformation de nos modes de production, de distribution, de consommation et d’organisation.
2.Typologie des hiérarchies verticales à l’origine des violences destructives des pouvoirs d’agir
Pourquoi
Le communs organisationnels sont des moyens d’amoindrir les hiérarchies verticales non fonctionnelles, à l’origine des violences destructives des pouvoirs d’agir, dont font partie les connaissances de soi, des autres et des non humains.
La violence naît de l’instauration de hiérarchies verticales qui place certains individus « au-dessus » des autres. Elle nait de Relation asymétrique ou de domination.
L’ensemble des communs organisationnels constitue une protection pour éviter l’installation d’une bureaucratie, c’est à dire qu’un petit groupe dominant décide de l’organisation et que les autres exécutent.
3. Mode de construction et typologie des communs organisationnels : un écosystème vivant
Comment
L’ensemble des communs organisationnels forment un écosystème dynamique et évolutif où cinq “communs fondateurs” s’alimentent mutuellement.
Les communs organisationnels orientent et conditionnent la mobilisation des capabilités pour produire les richesses économique, sociale et environnementale, en accord avec les valeurs et la raison d’être de la structure.
Chaque commun organisationnel part du choix d’un processus ou d’un projet prioritaire et aboutit à une alliance collective de travail pour le mettre en oeuvre ou apprendre à le mettre en oeuvre.
4. Classification de connaissances – Partie 1
Comment
Le but de cette classification de connaissances est de faciliter la transformation d’expériences en connaissances et d’identifier les compétences associées.
Cette classification de connaissances comprend 5 dimensions interdépendantes. Elle est inspirée de l’éthique du care de Joan Tronto et des trois écologies de Félix Guatarri, complété de la dimension : les moyens de production et le capital financier.
Cette typologie constitue l’une des dimensions d’une ontologie de connaissances.
Sources principales de cette recherche-action : les pratiques des dispositifs contributifs
des réseaux d’échanges réciproques de savoirs et des arbres de connaissances
Depuis 1995, Anthony FREMAUX et son équipe font pousser des arbres de connaissances, dispositifs web contributifs de reconnaissance de la contribution de chaque individu à un collectif et de décision collective.
Ces cartographies co-construites constituent de puissants communs organisationnels.
Cela explique t-il la résistance de DRH à les mettre en oeuvre ?
Depuis 1995, Anthony a accompagné de multiples chantiers de mise en oeuvre de dispositifs contributifs d’arbres de connaissances, auprès de grands groupes, de collectivités territoriales, d’un grand syndicat et d’un gouvernement. Inspiré des réseaux d’échanges de savoirs*, de l’analyse institutionnelle, de l’autogestion pédagogique et des arbres de connaissances**, cette cartographie dynamique des richesses humaines d’une communauté facilite l’entraide, la formation réciproque, la coopération et la décision collective.
*Claire et Marc HEBER-SUFFRIN
**Michel SERRES, Pierre LEVY et Michel AUTHIER
Depuis 2009, Anthony travaille avec Christophe D’IRIBARNE, mathématicien, concepteur des algorithmes des arbres de talents, communs organisationnels. Et Alain D’IRIBARNE, ex administrateur de la MSH, en tant que conseiller.
Et depuis 2020, Anthony travaille aussi avec Abhinav AGARWAL et Jacky OUZIEL qui inspirent ces travaux au sujet de co-construction et de décision collective de l’organisation d’un travail réellement humain*, condition de valorisation d’actifs immatériels relationnels stratégiques.
* Le régime d’un travail réellement humain est un principe énoncé par l’Organisation internationale du travail (OIT) dès sa création, en 1919. C’est un travail où chaque individu bénéficie d’une reconnaissance comme auteur ou contributeur de la chose œuvrée et d’une liberté de coopération (Suppiot, 2019).
Cette conceptualisation, les éléments de méthodes associés et leurs concrétisations informatiques avec les arbres de talents n’auraient pas pu voir le jour sans les fructueuses collaborations avec Abhinav ARGARWAL, Jacky OUZIEL et Christophe D’IRIBARNE.
