Démocratie des savoirs en commun* et alliances collectives

Vers une nouvelle visibilité de la valeur d’une organisation

Résumé de l’ouvrage :
La démocratie des savoirs en commun part d’un constat simple : dans les associations, l’ESS et de nombreuses organisations, une grande partie des savoirs, des connaissances et des capabilités existe déjà, mais reste dispersée, peu visible et insuffisamment reconnue.
En s’appuyant sur l’enquête collective, elle propose de transformer les expériences vécues en ressources communes pour délibérer, coordonner et décider ensemble. Les supports de restitution — cartographies, jeux de cartes, tableaux partagés, pages collaboratives — rendent visibles les contributions possibles, les complémentarités, les besoins d’entraide et les points de fragilité. Ils permettent de construire des alliances collectives de travail, c’est-à-dire des accords explicites et révisables sur la manière de porter ensemble un projet. Formalisées et documentées, ces alliances peuvent devenir de véritables actifs immatériels stratégiques.
Cette approche ouvre aussi la voie à une évaluation multiréférentielle de la valeur, attentive à la qualité des coopérations, aux capabilités développées, à l’utilité sociale et territoriale, autant qu’aux résultats économiques. À certaines conditions politiques, le numérique, les ontologies de connaissances et l’intelligence artificielle peuvent renforcer cette démocratie des savoirs en commun, en soutenant l’enquête, la coordination et la visibilité de la valeur, sans captation ni instrumentalisation des savoirs.

* Le terme « Démocratie des savoirs en commun » est inspiré du séminaire « Savoirs en commun » organisé par l’IFMA le 13 février 2016 au CNRS, de même que les trois registres de valeurs abordés plus loin.

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Introduction abrégée de l’ouvrage

Des savoirs et des capabilités déjà présents, mais encore trop peu visibles

Les défis contemporains — sociaux, écologiques, démocratiques, économiques et territoriaux — exigent des formes renouvelées de coordination, de délibération, de décision et de création de valeur. Dans le monde associatif comme dans l’économie sociale et solidaire, ils ne peuvent être relevés durablement sans une reconnaissance plus explicite des savoirs et des connaissances issus des expériences professionnelles et personnelles, mais aussi des capabilités, c’est-à-dire de la possibilité effective qu’ont les acteurs de transformer ces ressources en pouvoir d’agir dans des contextes choisis.

Or, dans de nombreuses structures, une diversité de savoirs et de connaissances existe déjà, mais demeure dispersée, peu formalisée, insuffisamment valorisée ou trop peu sollicitée à l’échelle d’un projet, d’un processus ou d’un territoire. La démocratie au travail y est souvent présente de manière implicite, partielle ou informelle : elle se manifeste dans l’entraide, la discussion, l’ajustement mutuel, la transmission et la coopération quotidienne. Mais tant qu’elle ne dispose pas de supports explicites de mise en commun et de reconnaissance, elle peine à devenir un levier durable d’organisation, d’apprentissage, de valorisation et de transformation.

La démocratie des savoirs en commun comme dispositif socio-technique

C’est dans cette perspective que nous proposons de parler de démocratie des savoirs en commun. Par cette expression, nous désignons un dispositif socio-technique d’enquête collective, au sens de John Dewey, permettant à une organisation de recueillir, rendre visibles, mettre en discussion, articuler et gouverner collectivement les savoirs et les connaissances utiles à sa raison d’être et à ses actions collectives. L’enjeu est de permettre aux membres d’un collectif de transformer leurs expériences vécues, leurs capabilités, leurs désirs d’agir et leurs contributions possibles en ressources communes pour délibérer, coordonner, apprendre et décider ensemble. Ces ressources co-construites sont appelées communs organisationnels.

Une telle démarche répond à une double exigence. D’une part, les communs organisationnels constituent un levier d’efficacité collective : en rendant plus lisibles les valeurs de la structure, les capacités d’action, les complémentarités, les besoins de transmission, les points de fragilité et les possibilités de coopération, ils permettent de mieux organiser l’action collective et d’en accroître la robustesse. D’autre part, ils permettent de rendre visible la valeur créée par les structures, au-delà des seuls résultats immédiatement mesurables. Car une part essentielle de la richesse produite dans le monde associatif et l’ESS demeure souvent invisible ou sous-évaluée : aspirations, qualité des coopérations, innovation, apprentissages, capabilités, complémentarité de compétences, confiance, capacité d’entraide, continuité des engagements, transmission, utilité territoriale, transférabilité des projets ou des processus, création d’actifs immatériels gouvernés collectivement, etc.

La démocratie des savoirs en commun invite ainsi à repenser l’évaluation elle-même. Elle ouvre la voie à une approche multiréférentielle de la valeur, capable d’intégrer dans un même cadre de discussion plusieurs registres de ce qui fait richesse pour une organisation : la valeur travail, la valeur économique de production et de contribution, ainsi que la valeur relationnelle et conventionnelle.



Cette perspective appelle enfin une ouverture institutionnelle. Car une démocratie des savoirs en commun ne peut se déployer durablement si celles et ceux qui investissent effectivement leur travail, leurs connaissances, leur temps, leur attention et leurs capabilités dans l’activité ne disposent pas aussi d’une place reconnue dans la délibération et la décision. De ce point de vue, le bicamérisme économique constitue une piste essentielle : en instituant une égalité entre les corps constituants de l’organisation, il offre un cadre politique capable de rendre durable la démocratie des savoirs en commun.

1. De l’expérience vécue à la connaissance partageable : l’enquête collective

Dans le prolongement du pragmatisme de John Dewey, nous partons de l’idée que la connaissance émerge de l’expérience lorsqu’elle est élevée au rang de problématique commune. Ce passage de l’expérience à la connaissance n’est pas spontané : il suppose une enquête collective par laquelle des situations vécues, dispersées et parfois tacites, deviennent intelligibles, discutables et mobilisables pour l’action. Dans cette perspective, la démocratie peut être conçue comme une méthode collective d’enquête sur les problèmes communs, et non seulement comme un cadre formel de représentation ou de consultation.

Nous proposons ainsi un dispositif d’enquête collective permettant à chacun de traduire son expérience en connaissances relatives à ses manières de contribuer à l’action commune : ce qu’il sait faire, ce qu’il aime faire, ce qu’il souhaiterait apprendre, transmettre, coordonner ou encore soutenir ponctuellement. Une telle démarche ne vise pas à recenser des compétences au sens gestionnaire du terme ; elle cherche à rendre visibles des pouvoirs d’agir, des capabilités et des disponibilités d’engagement susceptibles d’être mobilisés au service d’un projet, d’un processus organisationnel ou d’un territoire.

Dans ce sens, une compétence, entendue comme un pouvoir d’agir, est pensée comme un lieu de mise en relation et de mise en commun, plutôt que comme un instrument de contrôle et de prescription du travail.

2. Reconnaître les capabilités pour organiser autrement le travail

Dans cette perspective, l’enjeu n’est plus simplement de répartir des tâches à partir d’une définition préalable des postes, mais de co-construire les conditions concrètes d’une coopération efficace à partir d’une reconnaissance des contributions possibles de chacun. L’organisation du travail cesse alors d’être pensée uniquement depuis le sommet ou depuis les catégories administratives classiques ; elle devient un objet de délibération collective fondé sur la connaissance située des acteurs engagés dans l’action.

Cette mise en commun des expériences permet de révéler et de qualifier des capabilités souvent laissées dans l’ombre par des organisations qui continuent de définir les individus principalement par leur métier, leur fonction ou leur discipline, plutôt que par leurs pouvoirs d’agir effectifs. Dans le prolongement des travaux d’Amartya Sen et d’Axel Honneth, nous faisons l’hypothèse que la reconnaissance mutuelle des capabilités constitue une condition centrale de l’action collective organisée. Elle favorise la confiance, soutient l’engagement et rend possible la construction de communs organisationnels.

Nous entendons ici par communs organisationnels des supports, des règles et des représentations co-construits qui permettent à un collectif de se coordonner, de délibérer, d’apprendre et d’agir ensemble. Ils ne se réduisent ni à des procédures formelles ni à des outils techniques ; ils reposent sur un travail collectif de mise en visibilité, de qualification et de discussion des contributions possibles. En ce sens, ils constituent à la fois des communs de connaissance, des communs de coordination et des communs décisionnels.

3. La restitution de l’enquête : rendre les contributions discutables et articulables

La restitution de l’enquête joue ici un rôle décisif. S’agissant de coordination, elle doit permettre au collectif de répondre à deux questions simples :

Quelles sont les capabilités requises par la mise en œuvre de tel projet, telle action collective ou tel processus ?

Comment pouvons-nous le porter ensemble ?
Pour cela, les connaissances recueillies doivent être restituées sous des formes qui soutiennent la discussion, l’ajustement et la décision. Ces restitutions peuvent prendre des formes variées : cartographies dynamiques des capabilités, tableaux partagés, pages collaboratives, cartes conceptuelles, arbres de connaissances, arbres de talents, jeux de cartes ou autres supports numériques de visualisation. Leur diversité importe moins que leur fonction : rendre les contributions visibles, discutables et articulables.

Voir des exemples de support de délibération et d’alliance collective Partie 1

Ces supports jouent alors le rôle d’objets médiateurs, voire d’objets frontières, en ce qu’ils facilitent la coordination entre acteurs issus de mondes différents, qui n’ont pas nécessairement les mêmes langages, les mêmes temporalités ni les mêmes manières de se représenter l’action. Ils rendent visibles non seulement les capabilités, mais aussi les complémentarités entre contributions, les besoins d’entraide, les possibilités de transmission et les zones de fragilité de l’organisation.

4. L’alliance collective de travail comme support de coordination et actif immatériel stratégique

L’un des apports majeurs de cette approche est de rendre possible la formation d’alliances collectives de travail ou de formation. Par cette expression, nous désignons des accords explicites par lesquels un collectif organise, à partir des capabilités identifiées, la manière dont un projet, une action ou un processus sera effectivement porté : qui contribue, sur quoi, avec quel degré d’implication, à quel moment, et avec quel appui. L’alliance collective ne se réduit donc ni à un organigramme ni à une répartition figée des tâches ; elle constitue une forme située, révisable et délibérée de coordination.

Lorsqu’elle est formalisée, documentée et révisable, une telle alliance peut également être appréhendée comme un actif immatériel stratégique. Elle mutualise un ensemble de connaissances issues de l’expérience, de règles de coopération, de repères de coordination, de capacités distribuées et de modalités de transmission qui augmentent la robustesse de l’organisation. En ce sens, la valeur de l’alliance ne réside pas seulement dans son utilité immédiate pour conduire une action, mais aussi dans sa capacité à conserver, rendre transmissible et faire évoluer un projet, un processus organisationnel ou une action. 



5. Une approche multiréférentielle de la valeur

La démocratie des savoirs en commun conduit ainsi à repenser l’évaluation elle-même. Elle ouvre la voie à une approche multiréférentielle de la valeur, dans le prolongement des travaux de Jacques Ardoino, permettant d’articuler dans un même espace de discussion plusieurs registres de ce qui fait richesse pour une organisation : valeur du travail, valeur économique de production et de contribution, valeur relationnelle et conventionnelle. Il ne s’agit pas d’effacer les tensions entre ces registres, mais de les rendre discutables collectivement, en explorant leurs articulations.

Ainsi, lorsque la mission d’une personne est en concordance avec ses aspirations, ses valeurs et ses capabilités, cette situation a une valeur pour elle-même : son travail devient plus cohérent, plus appropriable, potentiellement plus émancipateur. Mais cette concordance produit aussi des effets sur d’autres registres de valeur : elle favorise souvent l’engagement, la motivation et l’efficacité. Un même fait social est donc susceptible de mobiliser donc simultanément plusieurs registres d’évaluation.

Une telle approche permet surtout de réunir autour d’une même table les différentes parties prenantes d’une structure — membres, salarié·es, bénévoles, bénéficiaires, partenaires, administrateurs, collectivités et financeurs — afin de construire une lecture plus juste, plus fidèle et plus partageable de la valeur réellement produite.

6. La nécessité du rôle de facilitateur

La démocratie devient alors un dispositif de coordination explicite, fondé sur la connaissance partagée des contributions possibles.

Le rôle du facilitateur est ici essentiel. Il ne se substitue pas au collectif, mais aide à réunir les informations dispersées, à rendre visibles les déséquilibres, à expliciter les complémentarités et à transformer les expériences en supports lisibles de décision. Il veille à ce que chacun puisse se positionner, non seulement à partir de ce qu’il maîtrise déjà, mais aussi à partir de ce qu’il souhaite développer, transmettre ou explorer. Il accompagne également les ajustements nécessaires au fil du projet : retard, manque de ressources, retrait d’un contributeur, apparition d’un nouveau besoin ou d’une nouvelle possibilité de coopération.

7. Gouverner collectivement les règles du commun

L’enquête collective ne doit donc pas être comprise comme un simple outil de diagnostic organisationnel. Elle constitue un dispositif démocratique permettant de transformer l’expérience vécue en connaissances partageables, puis ces connaissances et ces savoirs en supports de coordination, d’apprentissage et de décision. Elle permet aussi de produire, par sédimentation, des ressources organisationnelles durables qui renforcent la mémoire du collectif, sa capacité d’adaptation et la transmissibilité de ses modes d’action et de coopération. À ce titre, les communs organisationnels peuvent être compris comme des formes d’actifs immatériels stratégiques gouvernés collectivement.

Pour que ces actifs relèvent véritablement d’une logique du commun et non d’une simple captation organisationnelle des savoirs (instrumentalisation), il est toutefois nécessaire que les règles de recueil, de mise en forme, d’accès, d’usage et de restitution des connaissances soient elles-mêmes définies collectivement et puissent évoluer à partir des usages et des retours d’expérience. Un commun organisationnel ne se réduit pas à un contenu partagé ; il suppose aussi un accord sur les règles de son élaboration, de sa révision et de sa protection.

En ce sens, la construction d’alliances collectives de travail repose sur un processus itératif articulant plusieurs registres de communs : communs culturels et politiques, communs décisionnels, communs de la connaissance, communs numériques et communs de coordination. C’est leur articulation qui rend possible une organisation réellement démocratique du travail, mais aussi la fabrication de ressources collectives durables susceptibles d’être reconnues comme stratégiques.

8. Numérique, ontologies et intelligence artificielle : quelles conditions démocratiques ?

Les développements récents du numérique, des ontologies de connaissances et de l’intelligence artificielle ouvrent à cet égard des possibilités inédites. Ils rendent possible, dans des temporalités plus courtes, le recueil, la formalisation, la mise en relation et la restitution de connaissances issues de l’enquête collective. Des agents IA peuvent ainsi soutenir la circulation et le croisement des savoirs, la visualisation des contributions, l’identification des complémentarités et l’apprentissage collectif. Ils peuvent aussi grandement aider à l’analyse et à la mesure de la valeur selon une approche multi-critères.

Mais leur apport ne saurait être pensé indépendamment de leur orientation politique : ces technologies peuvent aussi bien renforcer les capacités d’enquête des collectifs que servir des logiques de contrôle, de surveillance ou d’optimisation managériale.

Une IA au service du commun, dont les règles sont sous gouvernance collective

Cette contribution de l’IA n’a de sens qu’à une condition décisive : les règles de son usage doivent être gouvernées collectivement. Les catégories mobilisées pour qualifier les contributions, les critères de valeur retenus, les conditions d’accès aux données, les modalités de restitution et les finalités mêmes des analyses ne peuvent être abandonnés à une logique d’automatisation opaque, ni à une captation instrumentale des savoirs. Pour être au service d’une démocratie des savoirs en commun, l’IA doit être enchâssée dans un cadre politique explicite, dans lequel les règles de recueil, de structuration, d’interprétation et d’usage des connaissances sont elles-mêmes délibérées et révisables par le collectif.



Dans la perspective pragmatiste qui est la nôtre, l’enjeu n’est donc pas d’introduire des outils numériques dans l’organisation, mais de déterminer sous quelles conditions ils peuvent être mis au service d’une démocratie des savoirs en commun. Cela suppose notamment que les catégories mobilisées pour qualifier les contributions — autrement dit l’ontologie de l’organisation — soient elles-mêmes co-construites, en cohérence avec les valeurs, les finalités et les formes de coopération propres à la structure. Chaque organisation est ainsi conduite à élaborer ses propres manières de nommer, relier et documenter les capacités qu’elle souhaite voir reconnaître et développer.

Ainsi conçue, la démocratie des savoirs en commun rend possible une autre manière d’organiser le travail : non plus à partir de rapports de subordination figés, mais à partir de la reconnaissance mutuelle des capabilités, de la mise en commun des connaissances issues de l’expérience et de la co-construction de supports permettant au collectif d’agir, d’apprendre et de décider ensemble.

Dès lors, une question décisive apparaît : comment garantir la souveraineté de ces données personnelles, entendues comme des sources de vérités personnelles en ingénierie des systèmes ? Dans la continuité d’un Web ouvert et décentralisé promu par le World Wide Web Consortium (W3C), un principe simple peut être défendu : les données restent chez la personne, et ce sont les applications, y compris l’IA, qui n’y accèdent qu’avec son autorisation, plutôt que l’inverse, sans dépendre d’une plateforme centrale.



Conclusion

La démocratie des savoirs en commun permet ainsi de penser ensemble ce qui est trop souvent dissocié : l’organisation du travail, la reconnaissance des contributions, la fabrication de communs organisationnels, la visibilité de la valeur et les conditions de son évaluation collective. En rendant visibles des savoirs, des connaissances, des capabilités, des complémentarités et des formes de coopération jusque-là dispersés ou insuffisamment reconnus, elle ne se contente pas d’ajouter une dimension participative à l’existant ; elle transforme la manière même dont une structure peut apprendre, se coordonner, délibérer, décider et se représenter la valeur qu’elle crée.

L’alliance collective de travail occupe ici une place centrale. En tant que support explicite, révisable et documenté de coordination, elle permet à la fois d’organiser l’action, de conserver la mémoire des coopérations et de rendre plus lisible la valeur créée. Lorsqu’elle est gouvernée collectivement, elle peut être comprise comme un actif immatériel stratégique, au service de la continuité des projets, de la transmission des savoirs, de l’intégration de nouveaux acteurs et de la robustesse des engagements.

Une telle perspective ouvre la voie à de nouveaux indicateurs de richesses, plus fidèles à la réalité du travail collectif, des apprentissages produits, de la qualité des coopérations, des capabilités développées et des utilités sociales et territoriales générées. Elle invite également à repenser le modèle économique des structures, en ne réduisant plus leur valeur à leurs seuls flux financiers ou à leurs résultats immédiatement quantifiables, mais en y intégrant les ressources relationnelles, cognitives, organisationnelles et politiques qu’elles produisent et entretiennent dans le temps.

Elle permet enfin d’ouvrir des relations renouvelées avec les partenaires, les financeurs et les donateurs. Une approche multiréférentielle de la valeur rend possible un dialogue moins instrumental, davantage tourné vers une compréhension partagée de ce qui fait réellement richesse dans l’action collective. À cette condition, l’évaluation peut devenir non seulement un outil de légitimation externe, mais aussi un espace de délibération, de reconnaissance et de projection commune.

Reste une exigence décisive : pour que cette démocratie des savoirs en commun soit effective, les règles de recueil, de structuration, d’usage, d’interprétation et de protection des connaissances doivent elles-mêmes être gouvernées collectivement. C’est à cette condition que les outils numériques, les ontologies de connaissances et l’intelligence artificielle pourront soutenir les capacités d’enquête, de coordination et d’évaluation des collectifs, sans se retourner contre eux sous la forme d’une captation ou d’une instrumentalisation des savoirs.

Une ontologie évolutive des compétences comme dispositif d’enquête et de reconnaissance




Le cœur de cet ouvrage repose sur la proposition de taxinomies et d’ontologies transversales des compétences, entendues non comme des catégories figées, mais comme des ensembles de problèmes communs à résoudre. Un problème n’apparaît jamais de manière isolée : il s’inscrit dans un ensemble lié de problèmes qui composent une problématique commune et ouvrent un espace de questionnement partagé.

Issues de plus de vingt-cinq années de recherche et développement autour des arbres de connaissances et des arbres de talents, ces ontologies par concepts constituent des bases ouvertes, appelées à être amendées et reformulées par chaque organisation afin de co-construire sa propre ontologie évolutive, en cohérence avec ses valeurs, ses missions et ses contextes d’action.

Conçue comme un dispositif évolutif, une telle ontologie permet ensuite de paramétrer des enquêtes collectives, ainsi que les outils numériques et les systèmes d’intelligence artificielle qui leur sont associés, afin de soutenir une démocratie des savoirs en commun. Les règles de recueil, de structuration et de restitution des connaissances y sont elles-mêmes définies collectivement et ajustées au fil des retours d’expérience.

Le protocole d’identification des compétences repose sur un principe essentiel : faire correspondre une capabilité à un moment de vie ou à une situation effectivement vécue. Ce principe facilite leur identification en les rattachant à des expériences concrètes, plus aisément reconnaissables par les personnes elles-mêmes que des intitulés abstraits, trop génériques, ou hérités de logiques de poste et d’autres catégorisations bureaucratiques. En prenant appui sur le vécu plutôt que sur des classifications administratives, cette démarche favorise une prise de conscience plus fine des capabilités. Elle ouvre la possibilité de s’émanciper de catégories institutionnelles souvent cloisonnantes, enfermantes voire réifiantes.

Une telle ontologie poursuit alors une finalité intrinsèque : permettre à chaque personne de prendre conscience de ses capabilités, en les nommant de manière explicite, distincte et accessible. En rendant ces capacités intelligibles dans un langage partageable, y compris par des non-initiés, elle contribue à leur reconnaissance, à leur mise en relation et à leur mobilisation dans l’action collective.