Les communs organisationnels :
une démocratie de la connaissance au service d’alliances collectives de travail — des actifs immatériels stratégiques.
Ou comment amoindrir les violences destructives des pouvoirs d’agir ?
Méthodologie de mise en oeuvre et de valorisation financière d’organisations et de projets
basées sur la synergie des compétences des parties prenantes
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En respect de l’ISTE, éditeur du futur ouvrage, certains éléments de méthode sont accessibles à un cercle restreint avec un mot de passe.
Ces principes et méthodes n’auraient pas vu le jour sans la collaboration inspirante avec Abhinav AGARWAL et Jacky OUZIEL.
Philosophie des communs organisationnels :
une démocratie de la connaissance
Certainement ayez vous déjà vécu — et parfois animé — un moment de démocratie de la connaissance : en famille pour organiser des vacances, à l’école dans un travail de groupe, entre amis ou en association autour d’un projet.
Dans ces moments, chacun met en commun sa connaissance d’une question commune, afin d’une décision ou d’une répartition des rôles.
Chacun a des connaissances et des talents. Nos expériences vécues constituent
leur matière première. Ces capacités sont relationnelles (relation à soi, aux autres, à la communauté) autant que techniques (outils, méthodes).
Quand ces richesses humaines sont mises en commun et reconnues, les coopérations et les décisions gagnent grandement en fluidité et en efficacité : la force collective dépasse largement la somme des capacités individuelles. La communauté rend possibles des solutions ingénieuses qu’aucun n’aurait imaginées seul, et chacun peut être fier de la brique qu’il y a apportée.
Pourtant, nombre d’entreprises et d’institutions n’encouragent pas cette mutualisation des expériences et des connaissances. Les personnes sont reconnues quasi exclusivement au travers leur fiche de poste, leur CV et leurs diplômes, en ignorant la richesse des savoirs de vie.
Or, face à la transition écologique et solidaire, il est devenu nécessaire de considérer les connaissances et les expériences des membres d’un collectif de travail. Leur mise en commun permet d’instaurer une démocratie mobilisatrice des talents de tous et productrices d’alliances collectives de travail.
Le but est d’organiser un travail réellement humain. C’est un travail où chaque individu bénéficie d’une reconnaissance comme auteur ou contributeur de la chose œuvrée et d’une liberté de coopération (Suppiot, 2019).
Une démocratie de la connaissance n’est pas simplement un idéal politique : c’est une nécessité fonctionnelle pour coconstruire et mettre en œuvre des transformations de nos modes de fonctionnement et d’organisation hiérarchique, pour une transition écologique et de justice sociale.
Appliquée à une organisation, une telle démocratie se traduit par la construction de communs organisationnels à partir des connaissances des parties prenantes, y compris de leurs désirs d’œuvrer. Au croisement des travaux de Amartya SEN et de Elinor OSTROM, un commun organisationnel est par exemples une vision partagée, une charte des valeurs, un accord sur des règles de décision, une alliance collective de travail ou encore un plan de développement, à chaque fois documentés. Il constitue non seulement un accord sur l’organisation du travail, mais aussi un lieu de capitalisation des connaissances de sa mise en oeuvre. C’est un actif immatériel stratégique.
Leur co-élaboration nécessite des méthodes de management non hiérarchique de facilitation de communautés.
Aujourd’hui avec l’usage frugal du web et d’IA, d’ontologies et de capteurs de témoignages d’expériences, écrits ou oraux, il est possible pour des facilitateurs de disposer de supports co-construits pour alimenter un commun, animer la discussion et parvenir à une décision collective sur une question commune, à moindres coût et délai.
Les communs organisationnels représentent des Actifs Immatériels Stratégiques valorisables financièrement*. Ils constituent une garantie pour les financeurs et les banques
de la fiabilité et de la robustesse de la structure.
Ce sont aussi de puissants objets médiateurs de reconnaissances mutuelles et d’innovations frugales**.
* cf. articles et ouvrage de Jacky OUZIEL ** cf. articles et ouvrage de Abhinav AGARWAL
Inspirée des travaux de Isabelle FERRERAS sur le bicamérisme économique et la démocratie, nous verrons en détail pourquoi le déploiement des communs organisationnels nécessite une gouvernance à deux collèges complémentaires :
– Collège des moyens : les apporteurs des moyens de production et du capital financier dont les représentants de financeurs publics
– Collège de l’organisation : les apporteurs du capital humain, les capabilités individuelles et collectives
Aucun collège n’est subordonné à l’autre.
Mode de construction et typologie des communs organisationnels : un écosystème vivant
Comment
L’ensemble des communs organisationnels forment un écosystème dynamique et évolutif où cinq “communs fondateurs” s’alimentent mutuellement pour rendre visibles, développer et valoriser à la fois :
– le capital humain : aspirations, compétences, capabilités (talents), connaissances, savoirs ;
– le capital organisationnel : règles et modalités de mobilisation du capital humain autours de processus, co-construites à partir des connaissances des parties prenantes.
Les communs organisationnels orientent et conditionnent la mobilisation du capital humain pour produire les richesses économique, sociale et environnementale, en accord avec les valeurs et la raison d’être de la structure.
Chaque commun organisationnel part du choix d’un processus organisationnel et aboutit à une alliance collective de travail pour le mettre en oeuvre ou apprendre à le mettre en oeuvre.
Classification de connaissances – Partie 1
Comment
Le but de cette classification de connaissances est de faciliter la transformation d’expériences en connaissances et d’identifier les compétences associées.
Cette classification de connaissances comprend 5 dimensions interdépendantes. Elle est inspirée de l’éthique du care de Joan Tronto et des trois écologies de Félix Guatarri, complété de la dimension : les moyens de production et le capital financier.
Cette typologie constitue l’une des dimensions d’une ontologie de compétences.
Typologie des hiérarchies verticales
à l’origine des violences destructives
des pouvoirs d’agir
Pourquoi
Le communs organisationnels sont des moyens d’amoindrir les hiérarchies verticales non fonctionnelles, à l’origine des violences destructives des pouvoirs d’agir, dont font partie les connaissances de soi, des autres et des non humains.
La violence naît de l’instauration de hiérarchies verticales qui place certains individus « au-dessus » des autres. Elle nait de Relation asymétrique ou de domination.
L’ensemble des communs organisationnels constitue une protection pour éviter l’installation d’une bureaucratie, c’est à dire qu’un petit groupe dominant décide de l’organisation et que les autres exécutent. Un tel fonctionnement social est contre-productif dans le cadre d’un développement durable.
Sources principales de cette recherche-action : les dispositifs contributifs
des réseaux d’échanges réciproques de savoirs* et des arbres de connaissances**
*Claire et Marc Héber-Suffrin **Michel Serres, Pierre Lévy et Michel Authier
Depuis 1995, Anthony FREMAUX et son équipe font pousser des arbres de connaissances, dispositifs web contributifs.
Depuis un an, Anthony a pris conscience que ces cartographies co-construites constituent de puissants communs organisationnels.
Cela explique t-il la résistance de DRH à les mettre en oeuvre ?
Depuis 1995, Anthony a accompagné de multiples chantiers de mise en oeuvre de dispositifs contributifs d’arbres de connaissances, auprès de grands groupes, de collectivités territoriales, d’un grand syndicat et d’un gouvernement. Inspiré des réseaux d’échanges de savoirs, de l’analyse institutionnelle, de l’autogestion pédagogique et de la philosophie d’intelligence collective de Pierre LEVY, cette cartographie dynamique des richesses humaines d’une communauté facilite l’entraide, la formation réciproque, la coopération et la décision collective.
Depuis 2009, Anthony travaille avec Christophe D’IRIBARNE, mathématicien, concepteur des algorithmes des arbres de talents, communs organisationnels. Et Alain D’IRIBARNE, ex administrateur de la MSH, en tant que conseiller.
Et depuis 2020, Anthony travaille aussi avec Abhinav AGARWAL et Jacky OUZIEL qui inspirent ces travaux au sujet de co-construction et de décision collective de l’organisation d’un travail réellement humain*, condition de valorisation d’actifs immatériels relationnels stratégiques.
* Le régime d’un travail réellement humain est un principe énoncé par l’Organisation internationale du travail (OIT) dès sa création, en 1919. Cf. travaux de Alain SUPPIOT (Collège de France)..
Cette conceptualisation, les éléments de méthodes associés et leurs concrétisations informatiques avec les arbres de talents n’auraient pas pu voir le jour sans les fructueuses collaborations avec Abhinav ARGARWAL, Jacky OUZIEL et Christophe D’IRIBARNE.
